Cuidando las raíces

 

 

Acabamos de clausurar la VI Edición del Programa de Dirección y Gobierno de Empresas Familiares que organizamos conjuntamente IEF e IE Business School con el patrocinio de Banco Santander y EY que va dirigido a continuadores de familias empresarias. A lo largo de estas seis ediciones han pasado ya por el programa casi 200 integrantes de familias empresarias pertenecientes a IEF o a sus Asociaciones Territoriales.

El programa se celebra en “El Solaruco”, el centro de formación de la Ciudad Grupo Santander. Un magnífico espacio de 250 hectáreas con todos los adelantos, pero del que siempre me llaman la atención la selección de olivos milenarios que conforman su paisaje.

Precisamente son esos árboles esculpidos por el paso del tiempo un icono comúnmente utilizado para representar a la empresa familiar. Se identifica el ideal de la empresa familiar que avanza generación a generación con un árbol robusto y frondoso. De ese árbol solemos ver el tronco, las ramas, las hojas, flores, frutos… pocas veces podemos observar las raíces. Pero hasta sin haber cursado estudios avanzados de agronomía intuitivamente entendemos que sin raíces sanas y poderosas el árbol no prosperará.

Algo muy similar ocurre cuando se analiza la realidad de muchas familias empresarias. Mi experiencia es que se acostumbra a trabajar con foco sobre los asuntos de la empresa, que serían el tronco y sus ramas en nuestro símil. Cuando la familia empresaria inicia sus procesos de institucionalización suele hacerlo por los asuntos de negocio. De modo que se empiezan a utilizar herramientas como planes estratégicos, indicadores de gestión, cuadros de mando, sistemas de remuneración sofisticados, análisis de inversiones, políticas de atracción y retención del talento, planes de comunicación interna y externa, planes de responsabilidad social, planes de excelencia operativa, o proyectos de digitalización. Todos estos asuntos acaban por conformar la agenda estratégica de la empresa. Antes, o después, acaban siendo tratados en órganos de gobierno como serían los consejos asesores o los consejos de administración.

Acabo de enumerar medidas que son recomendables, sin duda, pero me preocupa que estamos dejando desatendidas las raíces. Este enfoque únicamente en el negocio puede ser válido en fases iniciáticas de la familia empresaria, cuando no hay una siguiente generación o ésta es de edad joven y convive en el hogar familiar. En las citadas circunstancias la gestión familiar se acomete informalmente en el comedor familiar que es centro de reunión habitual de toda la familia y espacio utilizado por los seniors para dejar caer ciertos mensajes.

Pero todos sabemos que las cosas evolucionan y el modelo de cuidado artesano de la cohesión familiar debiera tener una vida limitada. En algún momento, en este ámbito debe imponerse la institucionalización que supone la creación de un órgano de gobierno familiar efectivo. La gobernanza aporta un doble objetivo: dar sentido de urgencia en asuntos que aun siendo muy relevantes tienden a no ser acometidas porque “el día a día nos come” y tratar los asuntos de manera organizada, identificando prioridades y dando seguimiento al cumplimiento de los objetivos.

Sin ánimo de ser exhaustivo someto al lector a una serie de interrogantes que debieran ser puestos en el tapete de ese consejo de familia alguna vez. Serían los siguientes:

¿Queremos seguir todos juntos?

¿Vendemos y les dejamos un legado líquido a los continuadores?

¿Cuándo y cómo nos gustaría entregar el legado a la siguiente generación?

¿Compartimos un propósito, una visión y unos valores?

¿Hacia qué modelo de familia empresaria debemos evolucionar?

En base al interrogante anterior, ¿cómo gestionar las expectativas de las siguientes generaciones?

¿Deberíamos trabajar para entregar un negocio más grande y rentable siendo coherentes ante el crecimiento cierto de la familia?

¿Cómo trabajar también nuestro legado socioemocional?

¿Cómo crear patrimonios personales más allá del patrimonio empresarial que permitan compensar los esfuerzos y desvelos de los accionistas?

¿Cómo conseguir tener una siguiente generación bien formada con empleabilidad y capacidad de emprender para expandir el legado?

¿Cómo cohesionar e integrar a una nueva generación, que seguramente será mucho más grande, dispersa y diversa?

¿Cómo trabajar la unión familiar?

¿Cómo crear una “Escuela de Accionistas” para preparar a las siguientes generaciones a convertirse en accionistas responsables?

¿Qué política de remuneración del accionista queremos establecer?

¿Merece la pena fijar unas pautas sobre endeudamiento?

Sin una agenda estratégica del tipo a la que acabo de proponer a modo de ejemplo es difícil alinear a los integrantes de una familia empresaria. Será complicado compartir objetivos. No digamos generar ese anhelado orgullo de pertenencia. Por tanto, la continuidad, ese objetivo anhelado por las familias empresaria, quedará seriamente comprometido.

Precisamente una de las ideas fuerza que transmitimos en este programa de Dirección y Gobierno de Empresas Familiares es la relevancia de cuidar las raíces, de trabajar la realidad familia del binomio que constituye el concepto de empresa familiar. Conviene tener presente que el conflicto entre familiares es la causa más común que provoca la mortandad de empresas familiares. De ahí la extraordinaria relevancia, actuando como familias empresarias responsables, de cuidar las relaciones entre los miembros de la familia. Al fin y al cabo, son accionistas, o futuros accionistas, que requieren atención.

Hace ya mucho años, el líder de una gran y admirable empresa familiar latinoamericana me dijo: “Manuel, a los hijos, tenemos que darles educación y mundo. Es el mejor legado que les podemos ofrecer”. Esa frase resume muy atinadamente cómo gestionar a las generaciones continuadoras para que sean accionistas responsables. Ese debiera ser un objetivo irrenunciable de las familias empresarias. Los hijos y nietos podrán o no trabajar en el negocio de la familia, podrán o no formar parte de sus órganos de gobierno, pero, en la medida que vayan a recibir acciones de sus ancestros, deben convertirse en accionista verdaderamente responsables. Desde el IEF e IE compartimos el propósito de construir un ecosistema más robusto de familias empresarias en España.

Espero que tras leer estas líneas, querido lector, valores la extraordinaria importancia de dedicar recursos y tiempo de calidad a la tarea trascendental del cuidado de las raíces.

 

Manuel Bermejo  Profesor IE Business School y Presidente en The Family Advisory Board